Ein wichtiger Baustein des CCPM ist, Zeitreserven übergreifend zu denken. Das bedeutet: Sicherheiten durch Bildung eines Projektgesamtpuffers zu bündeln, statt auf individuelle Pufferzeiten zu setzen.
Eigentlich ist jedem klar, dass es schnell anders kommt als man denkt. Im klassischen Projektumfeld planen Mitarbeiter ihren Zeitaufwand und die Dauer eines Arbeitspaketes inklusive eines Sicherheitspuffers typischerweise selbst. Das soll dafür sorgen, dass ihre Zuverlässigkeit erhöht wird, indem sie Verantwortung für ihr eigenes Zeitmanagement übernehmen.
Das „Parkinsons Law“ und das „Murphy’s Law“ stehen klassischen Projekten oft im Weg
Die Erfahrung zeigt jedoch auch, dass die Arbeitspakete selbst im Idealzustand ohne Störungen hier nicht früher abgeschlossen werden. Grund ist das „Parkinsons Law“. Es besagt, dass Puffer immer genutzt und nicht gekürzt werden. Man spricht auch vom „Studentensyndrom“: Es wird so spät wie möglich begonnen, und kombiniert mit Murphy’s Law, das besagt, dass immer etwas schiefgeht, entstehen trotzdem oft Verzögerungen – keinesfalls jedoch ein unerwartet frühes Fertigstellen der Projekte.
Leider ist die Existenz dieser „verdeckten“ Sicherheitspuffer nicht immer transparent. So häufen sich im Laufe des Projekts an verschiedenen Stellen eingeplante Sicherheiten an, die Projektverantwortliche nicht zentral steuern können.
Das CCPM sieht für das gesamte Projekt nur einen Puffer vor
Statt Puffer auf der Ebene der Aufgaben- und Arbeitspakete zu vergeben, wird beim CCPM ein Puffer für das gesamte Projekt angesetzt. Für einzelne Aufgaben und Arbeitspakete werden Zeitschätzungen ohne Puffer angegeben. Dadurch entstehen Effekte, wie man sie aus dem Timeboxing kennt: Mitarbeiter beginnen zügig mit der Bearbeitung eines Arbeitspakets und arbeiten aufgrund des eng gesteckten Zeitrahmens konzentrierter.
Da sich auf Projektebene positive und negative Abweichungen in den Bearbeitungszeiten teilweise ausgleichen, kann der Projektgesamtpuffer geringer ausfallen als die Summe der Individualpuffer. Wichtig ist dabei, dass die Nichteinhaltung der Schätzungen nichts Außergewöhnliches ist. Dauert eine Aufgabe länger, wird die Zeit vom Projektpuffer abgezogen. Erfordert sie weniger Zeit, gewinnt das Projekt an Puffer.
Sicherheiten werden im Critical Chain Project Management am Ende gebündelt
Der Fokus ist dabei nicht die zeitgemäße Bewältigung aller Einzelaufgaben, sondern die termingerechte Fertigstellung des Projektes und seiner Liefergegenstände. Damit kann flexibler auf Veränderungen reagiert, ein Einzelkämpfertum vermieden und die Zusammenarbeit im Team gestärkt werden.
Das CCPM schätzt die Zeiten für die einzelnen Arbeitspakete daher so, dass sie mit einer absoluten Wahrscheinlichkeit von 50% zutreffen. Die Differenz zur klassischen Schätzung (Arbeitszeit zzgl. individuellem Sicherheitspuffer) wird jeweils dem Gesamtprojekt zugerechnet und als Sicherheit an dessen Ende gebündelt. So können sich im Verlauf des Projekts Verspätungen und frühe Fertigstellungen ausgleichen. Insgesamt kann die Pufferzeit dadurch um 50% gekürzt werden.
Das führt zu einer sehr hohen Termintreue und stark verringerte Durchlaufzeiten. Diese Bündelung der Sicherheiten wird Buffering genannt.
Erfahren Sie im nächsten Teil mehr über die Priorisierung im CCPM!
